任务管理工具如何来承载产品团队的成长体系?
产品经理是一个能力水平特别二级分化的职业,特别厉害的产品经理很少。很多人会说,现在互联网项目的创始人都不是厉害的产品经理吗?比如微信张小龙、抖音张一鸣、小米的雷布斯等等。这类产品的创始人确实是一些可以写在书上的产品经理,但这些只手就能数过来额人,只是我们成千上万的产品经理中的繁星;当然,能力很差的我们知的也不多。毕竟,我们可以知道的他们只是一个能力平庸的人。
当然,将产品经理与产品设计师、创始人进行比较.可能超出我们今天讨论的范围。今天,我们将谈谈产品经理的角色。
在大型企业中,产品团队可能包含着许多角色。第一个是创始人,通常是产品起源的灵魂,第二个是产品总监,不同的角色,如高级/初级产品经理和产品助理,可能会对不同的内容负责,因此培训或能力增长的难度差距很大
当然,一个小团队的全部工作可能是产品经理的活了,什么都做~
一般来说,产品经理需要具备核心能力,如市场/产品/用户研究、竞争商品/需求分析、原型/交互/流程设计等。
所以基本上,团队成长体系的建设是基于上述工作。有些人会在这里争论,小公司先生存,培训有什么用,直接上岗操作就行。
我想说的是,没有一个人能一蹴而就,也没有一个人能一毕业就做什么。只不过是人们在学习成功后来到你身边。但是根据马斯洛的需求水平,每个人的追求真的只有生理需求吗?想想00后扬言要整顿工作职场的豪言壮语。
对于来自小康社会的90后/00后来说,生理需求不再是工作的全部。在工作中取得成就和成长是必不可少的因素。
此外,从另一个角度来看,招聘一个人的成本高还是培训一个人的成本高?我相信,经历过招聘、熟悉岗位、开始一系列操纵的老员工应该知道,我们应该付出多少努力和情感,才能让新来的适应,在新的岗位上创造价值。
当我们意识到人员培训只知道人员需要什么能力时,事实上,成长体系的建立相对清晰,但考虑你有多少干货、还有另一个前提,有这样的人能输出吗?他有足够的理论知识吗?有足够的经验吗?理论和实践的结合足够了吗?在这个职位有影响力吗?大家会认同他的分享和训练吗?
如果你没有~~恭喜你,你有机会体验把团队从0变成铁军的机会!
这里有一些非常现实的问题,这就是为什么增长系统只存在于大型企业中。难道我们的初创公司不值得拥有吗?事实上,与竞争力强、专业能力强的大企业相比,小企业需要有相应的培训和共享机制,防止人才外流过快。
如何构建创业公司产品部培训体系?
首先,我们为什么要关注初创企业?一方面,这是上述重要性和价值。另一方面,我认为大型企业并不缺乏建立各种培训体系或负责人,我也不需要在这里献丑了.
1.让团建保持共享氛围
培训不一定是必要的PPT,讲师在上面讲了以下才能学;方式可以多种多样,茶话会,正式会议可以,主要是内容。
上面提到的能力很多,比如市场分析.竞品分析.用户研究可以选择同一行业.同类产品,让团队合作伙伴研究或围绕品牌分工。
特别是在竞争产品的研究中,产品人成长的最佳方式就是多看多学,看好产品的设计流程和流通,客户体验。
2.分享内容丰富
虽然成长系统被称为成长系统,但它不必功利地成长。你可以搭配一些有趣的新学习,增加知识或拓宽知识。
3.让每个人都成为分享者
很多人会有思维障碍,认为我想分享要非常强大才行,但在互联网时代,我们发现每个人都可能是一个小专家在自己的领域,甚至你所认为中的小白,也可能是生活专家,高级玩家,可以分享一些他们感兴趣或研究内容,最重要的是愿意从观众到分享。
这里的本质区别在于,如果一开始是管理者提出的分享会,很可能会成为一个大家都要坐在会议上,心里还骂骂咧咧的,但如果每个人都是分享者,他们会关心自己的成就是否能得到别人的尊重,他们也会更加尊重别人的分享~
看到这里,你觉得我离题了吗?其实我想说的是,成长体系是一个非常宽泛的概念。他的核心是人才管理的选拔、教育和保留,但不必局限于形式和内容,只要一开始是有意义的
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