任务管理工具如何来承载产品团队的成长体系？

产品经理是一个能力水平特别二级分化的职业，特别厉害的产品经理很少。很多人会说，现在互联网项目的创始人都不是厉害的产品经理吗？比如微信张小龙、抖音张一鸣、小米的雷布斯等等。这类产品的创始人确实是一些可以写在书上的产品经理，但这些只手就能数过来额人，只是我们成千上万的产品经理中的繁星；当然，能力很差的我们知的也不多。毕竟，我们可以知道的他们只是一个能力平庸的人。

当然，将产品经理与产品设计师、创始人进行比较.可能超出我们今天讨论的范围。今天，我们将谈谈产品经理的角色。

在大型企业中，产品团队可能包含着许多角色。第一个是创始人，通常是产品起源的灵魂，第二个是产品总监，不同的角色，如高级/初级产品经理和产品助理，可能会对不同的内容负责，因此培训或能力增长的难度差距很大
当然，一个小团队的全部工作可能是产品经理的活了，什么都做~

一般来说，产品经理需要具备核心能力，如市场/产品/用户研究、竞争商品/需求分析、原型/交互/流程设计等。
所以基本上，团队成长体系的建设是基于上述工作。有些人会在这里争论，小公司先生存，培训有什么用，直接上岗操作就行。

我想说的是，没有一个人能一蹴而就，也没有一个人能一毕业就做什么。只不过是人们在学习成功后来到你身边。但是根据马斯洛的需求水平，每个人的追求真的只有生理需求吗？想想00后扬言要整顿工作职场的豪言壮语。

对于来自小康社会的90后/00后来说，生理需求不再是工作的全部。在工作中取得成就和成长是必不可少的因素。
此外，从另一个角度来看，招聘一个人的成本高还是培训一个人的成本高？我相信，经历过招聘、熟悉岗位、开始一系列操纵的老员工应该知道，我们应该付出多少努力和情感，才能让新来的适应，在新的岗位上创造价值。

当我们意识到人员培训只知道人员需要什么能力时，事实上，成长体系的建立相对清晰，但考虑你有多少干货、还有另一个前提，有这样的人能输出吗？他有足够的理论知识吗？有足够的经验吗？理论和实践的结合足够了吗？在这个职位有影响力吗？大家会认同他的分享和训练吗？

如果你没有~~恭喜你，你有机会体验把团队从0变成铁军的机会！
这里有一些非常现实的问题，这就是为什么增长系统只存在于大型企业中。难道我们的初创公司不值得拥有吗？事实上，与竞争力强、专业能力强的大企业相比，小企业需要有相应的培训和共享机制，防止人才外流过快。

如何构建创业公司产品部培训体系？
首先，我们为什么要关注初创企业？一方面，这是上述重要性和价值。另一方面，我认为大型企业并不缺乏建立各种培训体系或负责人，我也不需要在这里献丑了.

1.让团建保持共享氛围
培训不一定是必要的PPT，讲师在上面讲了以下才能学；方式可以多种多样，茶话会，正式会议可以，主要是内容。

上面提到的能力很多，比如市场分析.竞品分析.用户研究可以选择同一行业.同类产品，让团队合作伙伴研究或围绕品牌分工。
特别是在竞争产品的研究中，产品人成长的最佳方式就是多看多学，看好产品的设计流程和流通，客户体验。

2.分享内容丰富
虽然成长系统被称为成长系统，但它不必功利地成长。你可以搭配一些有趣的新学习，增加知识或拓宽知识。

3.让每个人都成为分享者
很多人会有思维障碍，认为我想分享要非常强大才行，但在互联网时代，我们发现每个人都可能是一个小专家在自己的领域，甚至你所认为中的小白，也可能是生活专家，高级玩家，可以分享一些他们感兴趣或研究内容，最重要的是愿意从观众到分享。

这里的本质区别在于，如果一开始是管理者提出的分享会，很可能会成为一个大家都要坐在会议上，心里还骂骂咧咧的，但如果每个人都是分享者，他们会关心自己的成就是否能得到别人的尊重，他们也会更加尊重别人的分享~
看到这里，你觉得我离题了吗？其实我想说的是，成长体系是一个非常宽泛的概念。他的核心是人才管理的选拔、教育和保留，但不必局限于形式和内容，只要一开始是有意义的