如何用任务管理工具承载产品团队的成长体系

产品经理是一个能力水平特别两级分化的职业，产品牛人特别少，很多人会抬杠说现在互联网产品跳出来的创始人不都是产品牛人？比如微信的张小龙、抖音的张一鸣、拼多多的黄铮，还有小米的雷布斯、特斯拉的马斯克等等，这些产品的创始人的确是可以写在书上的大牛了，但是这掰着手指都能数过来的人，只不过是我们这大千产品经理的几点繁星；当然能力极差的呢也不多，毕竟能力很差估计我们也不会知道，最多的还是能力平平的人。

当然这里把一个产品经理比喻成一个产品的设计者，是一个整体，可能包含了产品的创始人、产品经理、设计人员、开发人员甚至运营，可能超出了我们今天谈论的范畴，今天我们就小小的谈一谈产品经理这一类角色。

在一个大公司里，产品团队可能包含了很多角色，首先是创始人，一般来说是一个产品起源的灵魂人物，其次是落地的产品总监、高级/初级产品经理，产品助理等多种角色，不同角色可能负责的内容也不一样，所以需要的培训或者能力成长的难度也差异很大。

当然一个小团队，可能就是产品经理全活儿，啥都的干～

一般来说产品经理需要具备几个核心能力：市场/产品/用户研究，竞品/需求分析，原型/交互/流程设计等。

所以基本上来说团队的成长体系搭建也就是基于上面这些要干的工作开展。到这里有的人会抬杠了，小公司先活下来再说，培训个啥，用就完事儿了～

我想说的是没有一蹴而就的能人，也没有一毕业就啥也能干的全才，无非是人家学有所成后来到你的身边，但是根据马斯洛需求层次，现在人们的追求真的是只有生理需求嘛？想想你身边扬言要整顿职场的00后。

对于从小小康社会出来的90后/00后门，生理需求已经不再是工作的全部，在工作中产生成就，得到成长是必不可缺的要素。

再说换个角度，招一个人的成本高还是培养一个人的成本高，我相信经历过人员招聘到入职到带新人熟悉岗位到上手一系列操作的老员工应该要知道，让一个外来者很好的适应并在新的岗位产生价值，我们要付出多少努力和感情。

那当我们认可人员的培养，只知道了人员需要什么能力以后，其实成长体系搭建就相对明朗了，但还有一个前提要考虑一下，你有多少粮？有这样的人可以输出嘛？他的理论知识够嘛？经验够嘛？理论与实践的结合够嘛？在岗位上有影响力嘛？大家会认可他的分享和培训嘛？

如果你都没有～～恭喜你，你有机会体验将团队从0打造成铁军的机会啦
这里列举的是一些很现实的问题，这也是为啥成长体系都只存在于大公司中，那难道我们这些创业型公司就不配拥有嘛？其实相比大公司招人竞争力强，人员专业能力强，小公司更需要有相应的培训分享机制才能让人才不至于流失太快。

那创业型公司的产品部培训体系如何搭建？
首先为什么聚焦创业型公司，一方面是上面提到的重要性和价值，另一方面，我想大公司不缺各种培训体系的搭建着或着负责人，也不需要我在这里献丑。

1、让团建保持一个分享的氛围
培训不见得是一定要有一份PPT，一个讲师在上面讲下面才能；形式可以很多样，茶话会，workshop、正式会议都可以，主要是内容。如下图，我们可以通过飞项任务管理工具将分享的内容进行拆解，不同的人负责不同的板块内容，做到有所广度和深度。

上面提到，有很多能力是通用型的，比如市场分析、竞品分析、用户研究等，可以选择同行业、同类型产品，让团队小伙伴分别研究或者围绕一个品牌分工研究。

特别是竞品研究，对于产品人成长最好的方式就多看多学，看看好的产品都是怎么设计流程和流转，用户端的体验如何。

2、丰富分享的内容
成长体系虽然叫成长体系，但是也不必功利化的一定要有所成长，可以搭配一些有趣的好玩的新学的东西，增长见识或者拓宽知识面。

3、让每一个人都成为分享人
很多人都会有一个魔障，觉得是不是我要非常厉害才可以分享，但互联网时代我们发现每个人在各自的领域可能都是一个小达人，对于专业小白，那也可能是生活小能手，二次元资深玩家，都可以分享一些自己感兴趣的或者有研究过的内容，最重要的是愿意从一个听者变成一个贡献者。

这里会有本质区别是在于，如果一开始是管理者提出的分享会，很可能变成一个大家内心或者小群里骂骂咧咧还不得不坐在会议里熬过1H，但是如果每一位都是分享者他们就会在意自己的成果能否得到他人的尊重，那也会更尊重他人的分享成果啦～

看到这里，是不是觉得我跑题了，其实我想说的是成长体系是一个很宽泛的概念，他的核心是人才管理的选育用留中的育和留，但是不必拘于形式和内容，只要开始都是有意义的。